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15 modèles de coaching à connaître : guide pratique
Géraldine Gauthier
7 octobre 2026
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10 min de lecture
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Un modèle de coaching est un cadre qui aide à structurer une conversation et à choisir les bonnes questions. Il ne remplace ni l’écoute ni le jugement du coach : il sert de repère pour aider le client à clarifier sa situation, prendre conscience de ses options et avancer.
Quel modèle de coaching utiliser ? Cela dépend de la situation. GROW aide à passer d’un objectif à l’action ; OSKAR recentre une conversation sur les solutions ; WOOP aide à dépasser un obstacle ; SCARF éclaire certaines réactions relationnelles. Ce guide présente 15 modèles de coaching, les situations où ils sont utiles, des questions pratiques et leurs limites.
Les modèles sont regroupés en trois familles :
Modèles de conversation : ils structurent une séance ou un entretien.
Modèles de changement et de comportement : ils aident à comprendre ce qui freine le passage à l’action.
Modèles de prise de conscience : ils permettent d’explorer un angle que le client ne voyait pas encore.
Vous n’avez pas besoin d’utiliser les quinze. Choisissez ceux qui répondent à votre contexte et adaptez-les à la personne, plutôt que de suivre les étapes comme un script.
1. GROW : structurer une conversation vers l’action
GROW signifie Goal, Reality, Options, Will : objectif, situation actuelle, options et engagement. Popularisé par Sir John Whitmore, c’est un modèle simple pour organiser une conversation de coaching.
Quand l’utiliser ? Quand le client a une idée assez claire du sujet et souhaite avancer vers une décision ou une action. Il peut aussi aider à recentrer un entretien individuel qui s’éparpille.
Questions à poser
Objectif : Avec quoi aimeriez-vous repartir à la fin de cette séance ?
Situation actuelle : Que se passe-t-il concrètement ? Qu’avez-vous déjà essayé ?
Options : Que pourriez-vous faire ? Quoi d’autre ? Quelle autre possibilité voyez-vous ?
Engagement : Que choisissez-vous de faire, et pour quand ? De quel soutien avez-vous besoin ?
Sa limite : GROW suppose parfois que l’objectif est déjà clair. Or, « Je veux être plus productif » peut cacher une question plus importante. Prenez le temps de clarifier la demande avant de passer aux options.
2. TGROW : clarifier le thème avant l’objectif
TGROW ajoute un T pour Topic (thème) au modèle GROW. Cette variante est associée à Myles Downey. Cette étape distingue le sujet général de l’objectif précis de la séance.
Quand l’utiliser ? Quand le client arrive avec un thème vaste ou flou, par exemple « mon équipe » ou « ma carrière ».
Questions à poser
Thème : Qu’est-ce qui vous préoccupe ? Qu’est-ce qui compte le plus aujourd’hui ?
Objectif : Parmi tout cela, qu’aimeriez-vous avoir clarifié à la fin de notre échange ?
Sa limite : TGROW aide à préciser le sujet, mais n’apporte pas à lui seul davantage de profondeur que GROW.
3. OSKAR : s’appuyer sur ce qui fonctionne déjà
OSKAR signifie Outcome, Scaling, Know-how, Affirm and Action, Review : résultat souhaité, échelle, savoir-faire, valorisation et action, bilan. Ce modèle orienté solutions est associé à Paul Z. Jackson et Mark McKergow.
Quand l’utiliser ? Quand le client tourne en rond dans l’analyse du problème, ou lorsqu’il a besoin de retrouver des ressources et de l’élan.
Questions à poser
Résultat souhaité : Si la situation s’améliorait, qu’est-ce qui serait différent ?
Échelle : Sur une échelle de 0 à 10, où en êtes-vous ? Qu’est-ce qui fait que vous êtes à 4 et pas à 2 ?
Savoir-faire : Qu’est-ce qui a déjà fonctionné, même un peu ?
Valorisation et action : Quel petit pas pourriez-vous essayer cette semaine ?
Bilan : Qu’est-ce qui a progressé depuis notre dernier échange ?
Sa limite : Chercher trop vite ce qui fonctionne peut donner au client le sentiment que sa difficulté est minimisée. Commencez par l’écouter.
4. CLEAR : poser un cadre et faire le bilan
CLEAR signifie Contracting, Listening, Exploring, Action, Review : contrat, écoute, exploration, action et bilan. Le modèle de Peter Hawkins insiste sur le cadre de la conversation et sur le retour d’expérience en fin de séance.
Quand l’utiliser ? Pour un accompagnement formel, du coaching de dirigeants ou d’équipe, lorsque les attentes, les limites et la confidentialité doivent être explicites.
Questions à poser
Contrat : Qu’attendez-vous de moi aujourd’hui ? Qu’est-ce qui vous serait utile ?
Écoute : Qu’entendez-vous dans ce que le client dit - et dans ce qu’il ne dit pas ?
Exploration : De quoi s’agit-il vraiment pour vous ?
Action : Que souhaitez-vous faire différemment ?
Bilan : Qu’est-ce qui vous a été utile dans notre façon de travailler ?
Sa limite : Les cinq étapes peuvent sembler formelles lors d’un échange rapide. Utilisez le cadre complet quand il est nécessaire et adaptez-le aux conversations plus courtes.
5. FUEL : accompagner une conversation managériale
FUEL signifie Frame, Understand, Explore, Lay out a success plan : cadrer, comprendre la situation, explorer la situation souhaitée et définir un plan de réussite. Présenté par Zenger Folkman, ce modèle aide les managers à conduire des conversations de développement.
Quand l’utiliser ? Pour un entretien de feedback, une conversation sur la performance ou un échange où le manager souhaite soutenir le développement d’un collaborateur.
Questions à poser
Cadrer : Voici le sujet que je propose d’aborder. Qu’est-ce qui rendrait cet échange utile pour vous ?
Comprendre : Comment voyez-vous la situation ? Quel est son impact ?
Explorer : À quoi ressemblerait une issue satisfaisante ?
Planifier : Quelle est la première étape ? De quel soutien avez-vous besoin ?
Sa limite : Le manager garde une responsabilité et un pouvoir hiérarchique. Il est important de clarifier sa posture : il ne s’agit pas toujours d’un coaching au sens professionnel du terme.
6. WOOP : transformer un souhait en plan concret
WOOP signifie Wish, Outcome, Obstacle, Plan : souhait, résultat, obstacle et plan. La méthode de Gabriele Oettingen invite à imaginer le résultat souhaité, puis à identifier ce qui risque de faire obstacle et à prévoir une réponse.
Quand l’utiliser ? Quand une personne se fixe un objectif sans parvenir à le concrétiser, ou lorsqu’elle souhaite installer une nouvelle habitude.
Questions à poser
Souhait : Que souhaitez-vous accomplir dans les prochaines semaines ? Est-ce ambitieux, mais réaliste ?
Résultat : Qu’est-ce qui serait le plus positif si vous y parveniez ?
Obstacle : Qu’est-ce qui, en vous ou dans votre façon d’agir, pourrait vous freiner ?
Plan : Si cet obstacle se présente, que choisirez-vous de faire ?
Sa limite : WOOP fonctionne mieux avec un objectif précis à la fois. Il devient moins utile si on l’applique à un projet trop vaste ou abstrait.
7. Les étapes du changement : repérer où en est la personne
Le modèle transthéorique de Prochaska et DiClemente décrit plusieurs étapes possibles du changement : précontemplation, contemplation, préparation, action et maintien. Il tient aussi compte des retours en arrière.
Quand l’utiliser ? Avant de proposer un plan d’action, pour comprendre si le client est prêt à changer ou s’il est encore en train d’évaluer la situation.
Questions à poser
Précontemplation : Qu’est-ce qui vous ferait considérer cette situation comme un problème à traiter ?
Contemplation : Quels seraient les avantages et les inconvénients d’un changement ?
Préparation : Quel serait le plus petit premier pas ?
Action : Qu’est-ce qui vous aide à continuer ?
Maintien : Qu’est-ce qui pourrait vous faire revenir en arrière ? Comment pourriez-vous réagir ?
Sa limite : Le changement ne suit pas toujours un ordre linéaire. Une personne peut avancer, hésiter, puis reprendre son chemin.
8. La formule du changement : comprendre ce qui manque
La formule D × V × F > R - insatisfaction × vision × premiers pas > résistance - met en relation l’insatisfaction face à la situation actuelle, une vision de la situation souhaitée, les premiers pas possibles et la résistance au changement. L’idée centrale : si l’un des premiers facteurs manque, le changement peut rester bloqué. Son histoire et ses différentes attributions sont discutées ; John Latham en retrace l’évolution.
Quand l’utiliser ? Pour explorer pourquoi une personne ou une équipe n’avance pas malgré une intention de changement.
Questions à poser
Insatisfaction : Quel est le coût de la situation actuelle ?
Vision : Que souhaitez-vous voir à la place ? À quoi cela ressemblerait-il dans votre quotidien ?
F - Premiers pas : Quelle action pourriez-vous entreprendre dans les prochains jours ?
Résistance : Qu’est-ce qui vous retient ou que cherchez-vous à préserver ?
Sa limite : C’est un repère de diagnostic, pas une démarche complète. Une fois le frein identifié, choisissez les questions ou le modèle adaptés.
9. L’immunité au changement : explorer les engagements cachés
Développé par Robert Kegan et Lisa Lahey, le modèle de l’immunité au changement aide à comprendre pourquoi une personne peut agir à l’encontre de son propre objectif. Il explore l’objectif d’amélioration, les comportements qui le contrecarrent, les engagements concurrents et les croyances qui les soutiennent.
Quand l’utiliser ? Quand un schéma se répète malgré la motivation du client, par exemple lorsqu’un dirigeant souhaite déléguer mais reprend systématiquement les tâches.
Questions à poser
Qu’aimeriez-vous améliorer ?
Que faites-vous - ou ne faites-vous pas - qui va à l’encontre de cet objectif ?
Si vous agissiez autrement, qu’est-ce qui vous inquiéterait ?
Quelle croyance rend cette inquiétude compréhensible à vos yeux ?
Sa limite : Cette exploration demande du temps et de la confiance. Elle convient rarement à une première séance.
10. Le modèle ABC : distinguer événement, interprétation et réaction
Le modèle ABC, associé à Albert Ellis et à la thérapie rationnelle-émotive, distingue l’événement déclencheur (Activating event), la croyance ou l’interprétation (Belief) et les conséquences émotionnelles ou comportementales (Consequence).
Quand l’utiliser ? Quand une situation précise déclenche une émotion forte ou une rumination.
Questions à poser
A - Événement : Que s’est-il passé exactement ? Quels sont les faits observables ?
B - Interprétation : Qu’est-ce que vous vous êtes dit à propos de cette situation ?
C - Conséquence : Qu’avez-vous ressenti et qu’avez-vous fait ensuite ?
Quelle autre interprétation pourrait aussi être possible ?
Sa limite : En coaching, ce repère sert à explorer une situation dans le cadre des objectifs convenus. Si la personne évoque un traumatisme ou une difficulté relevant d’un suivi clinique, le coach doit respecter les limites de son rôle et envisager une orientation vers un professionnel compétent.
11. Le modèle comportemental de Fogg : rendre l’action plus facile
Le modèle comportemental de BJ Fogg, souvent résumé par B = MAP, indique qu’un comportement (Behaviour) se produit lorsque la motivation (Motivation), la capacité à agir (Ability) et un déclencheur (Prompt) se rencontrent.
Quand l’utiliser ? Quand le client dit : « Je sais ce que je devrais faire, mais je ne le fais pas », notamment pour installer une habitude ou simplifier une action.
Questions à poser
Motivation : À quel point souhaitez-vous vraiment le faire, de 1 à 10 ?
Capacité : Comment rendre cette action plus simple ou plus facile à commencer ?
Déclencheur : À quel moment de votre journée pourriez-vous l’associer ?
Sa limite : Ce modèle porte sur la mise en place d’un comportement. Il ne répond pas, à lui seul, aux questions de sens ou de motivation profonde.
12. Les niveaux logiques de Dilts : travailler au bon niveau
Le modèle de Robert Dilts, issu de la PNL, distingue plusieurs niveaux : environnement, comportements, capacités, croyances et valeurs, identité, puis vision ou mission.
Quand l’utiliser ? Quand le client tente de résoudre un problème à un niveau qui ne suffit pas. Une formation à la gestion du temps, par exemple, ne résoudra pas forcément un surinvestissement lié à la croyance « tout repose sur moi ».
Croyances et valeurs : Qu’est-ce qui compte pour vous dans cette situation ? Que croyez-vous devoir faire ?
Identité : Quelle image de vous-même est en jeu ?
Vision ou mission : À quoi souhaitez-vous contribuer ?
Sa limite : Explorer l’identité ou la mission trop tôt peut sembler intrusif. Suivez le rythme du client et vérifiez qu’il souhaite ouvrir cette piste.
13. SCARF : comprendre les réactions dans les relations
SCARF, présenté par David Rock, désigne cinq dimensions des interactions sociales : Status (statut), Certainty (certitude), Autonomy (autonomie), Relatedness (lien) et Fairness (équité). Le modèle de David Rock peut aider à examiner ce qui est en jeu dans une réaction relationnelle.
Quand l’utiliser ? Pour explorer une réaction à un feedback, une résistance au changement ou une tension dans une équipe.
Questions à poser
Quel besoin - statut, certitude, autonomie, lien ou équité - vous semble concerné ?
De quoi aviez-vous besoin dans cette situation ?
Comment pourriez-vous prendre ce besoin en compte dans la prochaine conversation ?
Sa limite : SCARF aide à formuler des hypothèses sur une réaction ; il ne permet pas de savoir à la place du client ce qu’il a vécu. Vérifiez toujours votre interprétation.
14. La fenêtre de Johari : explorer ce qui est visible ou caché
La fenêtre de Johari, développée par Joseph Luft et Harrington Ingham, distingue ce qui est connu de soi et des autres, ce qui est connu des autres mais pas de soi, ce que l’on garde pour soi et ce qui reste encore inconnu.
Quand l’utiliser ? Pour débriefer un feedback, notamment après une évaluation à 360 degrés, ou lorsqu’un client reçoit à plusieurs reprises un commentaire qu’il ne reconnaît pas.
Questions à poser
Qu’est-ce que les autres vous disent régulièrement et que vous avez du mal à reconnaître ?
Qu’est-ce que vous savez de vous-même, mais que vous montrez peu au travail ?
Que pourriez-vous apprendre en demandant un exemple concret ?
Sa limite : C’est une grille de lecture pour organiser un échange, pas un processus de coaching complet.
15. Les cercles de contrôle, d’influence et de préoccupation
Popularisé par Stephen Covey, ce repère distingue ce que l’on peut contrôler, ce que l’on peut influencer et ce qui nous préoccupe sans dépendre directement de nous.
Quand l’utiliser ? Quand le client se sent débordé, impuissant ou absorbé par des éléments qu’il ne peut pas changer seul.
Questions à poser
Dans cette situation, qu’est-ce qui dépend directement de vous ?
Sur quoi pourriez-vous exercer une influence ?
Où souhaitez-vous investir votre énergie maintenant ?
Sa limite : Utilisé trop tôt, ce modèle peut être reçu comme une invitation à « arrêter de se plaindre ». Écoutez d’abord ce que le client a besoin d’exprimer.
Quel modèle de coaching choisir ?
Situation du client
Modèles à envisager
Le sujet est clair et il veut avancer
GROW ou TGROW
Il reste centré sur le problème
OSKAR
Le cadre de l’accompagnement doit être clarifié
CLEAR
Un manager conduit un entretien de développement
FUEL
Il se fixe des objectifs sans les concrétiser
WOOP ou le modèle de Fogg
Il souhaite changer mais n’avance pas
Étapes du changement ou formule du changement
Un même schéma se répète
Immunité au changement ou niveaux logiques
Une situation précise déclenche une réaction forte
ABC ou SCARF
Il reçoit un feedback difficile à entendre
Fenêtre de Johari
Il se sent débordé par ce qu’il ne contrôle pas
Cercles de contrôle, d’influence et de préoccupation
Ce tableau donne des points de départ, pas des prescriptions. Le modèle doit répondre au besoin du client et à ce qui se passe dans la conversation.
Existe-t-il des modèles de coaching français ?
En France, les modèles internationaux sont généralement conservés sous leur nom - GROW, OSKAR, CLEAR, WOOP - tandis que leurs étapes sont expliquées en français.
On rencontre aussi des usages francisés ou des approches développées en France. SCORE est par exemple décliné en français par Symptômes, Causes, Objectifs, Ressources, Effets, comme le présente cette ressource professionnelle française. COSE - Contrat, Ouverture, Solutions, Engagements - est présenté par Paul Devaux comme une variante de GROW. Le [Coaching Orienté Solution (COS)](https://coachingorientesolution.com/cos-coaching-oriente-solution/), développé en France par Philippe Bigot, désigne une approche plutôt qu’un acronyme d’étapes.
Ces noms ne sont pas tous aussi répandus. Pour un lecteur qui souhaite retrouver les modèles dans des livres ou des formations internationales, il est utile de conserver l’acronyme d’origine et de traduire les étapes.
Les modèles ne remplacent pas l’écoute
Un modèle de coaching ne remplace ni l’écoute, ni le silence, ni la capacité à remarquer un changement dans la voix ou une hésitation du client.
J’ai vu des coaches appliquer GROW avec tant de précision que le client avait l’impression de suivre un questionnaire. J’ai aussi vu des coaches sans modèle apparent provoquer un déclic en quelques minutes parce qu’ils avaient remarqué un mot important.
Le modèle est une carte. C’est toujours le coach qui est dans la conversation.
Choisissez quelques modèles, appropriez-vous leur logique, puis adaptez votre approche à ce dont le client a besoin.
Questions fréquentes sur les modèles de coaching
Qu’est-ce qu’un modèle de coaching ?
Un modèle de coaching est un cadre qui aide à structurer une conversation. Il propose des étapes ou des angles d’exploration pour aider le client à clarifier sa situation, ses options et les actions qu’il souhaite entreprendre.
Quel est le modèle de coaching le plus connu ?
GROW est l’un des modèles de conversation les plus connus. Il organise l’échange autour de l’objectif, de la situation actuelle, des options et de l’engagement.
Quel modèle utiliser avec un client qui n’avance pas ?
Le choix dépend du blocage. OSKAR peut aider à explorer les ressources et les signes de progrès ; les étapes du changement peuvent aider à clarifier la disponibilité du client ; le modèle de Fogg peut rendre une action plus facile à commencer.
Les modèles de coaching sont-ils des scripts ?
Non. Ils servent de repères, mais le coach les adapte au client et à la conversation. Les appliquer mécaniquement peut éloigner l’échange de ce qui est réellement important pour la personne.
Existe-t-il des modèles de coaching français ?
La majorité des modèles fréquemment utilisés en France gardent leur nom international, avec leurs étapes traduites. On trouve aussi des variantes francisées, comme COSE, et des approches développées en France, comme le Coaching Orienté Solution (COS).
Géraldine Gauthier, MCC, est la fondatrice de GoMasterCoach, une école de formation de coaches accréditée par l’ICF, qui compte plus de 600 diplômés en Asie, en Europe et sur le continent américain.
Sources et références
Les liens ci-dessous mènent vers les auteurs, les organismes associés aux modèles, les publications de recherche ou des ressources professionnelles francophones. Certaines ressources sont en anglais.
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